Влияние стиля управления на взаимодействие "руководитель-подчиненный

Каждый руководитель стремится к повышению эффективности своей управленческой деятельности и укреплению авторитета. Поэтому он заинтересован в получении такой информации, которая дала бы ему возможность узнать свои особенности в сравнении с другими, более эффективно использовать свои положительные качества и нейтрализовать cвои отрицательные, если таковые имеются.

Информацию подобного рода позволяют получить методы психологического исследования личности и, в первую очередь, психодиагностические тесты. Однако руководители весьма неохотно идут на тестирование даже к специалисту, не говоря уже о менеджере по персоналу.

Чем это объясняется?

Любой руководитель фирмы, даже опытный и пользующийся заслуженным уважением, очень болезненно относится к своему авторитету и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемому положению. Психологическая диагностика для руководителя фирмы - явление неизведанное и поэтому вызывающе беспокойство и неуверенность в себе. Эта неуверенность не может компенсироваться никакими успехами в руководстве. Руководитель готов подвергнуться любым испытаниям, касающимся его деловых качеств, но не готов раскрыть свои личностные особенности. Он опасается того, что информация может стать достоянием других лиц и предметом обсуждения его подчиненных, не всегда настроенных благожелательно. Именно поэтому психодиагностика вызывает у него внутреннее сопротивление, с которым необходимо, вероятнее всего, работать специалисту-психологу.

В то же время у руководителя существует потребность иметь объективную информацию о себе.

Разрешить это небольшое противоречие позволяет самооценка руководителя с помощью психодиагностических тестов. Самооценка, являясь источником информации, оказывает влияние на самосознание руководителя, способствует активизации мотивов самовоспитания и саморазвития, позволяет более целенаправленно вести коррекцию личностных качеств. Именно самооценка позволяет избавиться от чувства неизвестности и постепенно преодолеть психологический барьер по отношению к тестам.

Благодаря тестированию руководитель фирмы (группы) имеет возможность:

Безусловно, полученные при тестировании результаты самооценки не являются "истиной в последней инстанции", а дают лишь общие примерные характеристики и ориентиры. Тем не менее они позволяют получить полезную информацию для самопознания, самоконтроля и коррекции поведения и деятельности руководителя.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности руководителя фирмы (отдела) непосредственно связано с признаками руководителя. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходится работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. Качества руководителя можно условно разделить на две группы.

Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приемы управленческой деятельности. Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции; изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику фирмы становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул в повышении активности. Далее рассмотрим перечень качеств успешного руководителя.

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для бизнес-действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

24. Способен видеть бизнес-изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звезд" в своем окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звезд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в структурных подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звезды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего все точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, а также общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в фирме. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, фирмы).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени"; "Передай, что я приказал").

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козел отпущения" (человек, отвечающий за все в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен овладеть сильный руководитель.

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им показано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя фирмы, который обычно ориентирован на решение чисто бизнес-задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один - два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным в течение непродолжительного времени.

Возможны и другие классификации стилей руководства. При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера? Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не показывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значения лишь постольку, поскольку есть указания вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчиненных. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчиненные на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включенности в решение задач, продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трех уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой легкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей фирмы, он обладает чутьем на новое, передовое; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения и перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует отметить, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

Существует достаточно много психологических диагностических инструментов для оценки стиля руководства группой. Необходимо, вероятно, использовать "батарею" тестов, чтобы с большей вероятностью определить истинный стиль руководства коллективом.

Для самооценки руководителя фирмы предлагается тест "Личные качества руководителя". Тест включает в себя 40 утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует выразить, используя следующие варианты ответов:

- полностью согласен - 2 балла;

- частично согласен - 1 балл;

- не согласен - 0 баллов.

Утверждения:

1. Законы следует безоговорочно соблюдать.

2. Интересы коллектива выше личных.

3. Трудовые коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и важно.

4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не тех, кого следует.

5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной среде.

6. Государству необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере бизнеса.

7. Работа в бизнесе - дело нечистое.

8. В политике очень трудно составить собственное мнение.

9. Лучше стараться все делать самому.

10. Не люблю, чтобы мне приказывали.

11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший вариант.

12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего руководства.

13. Я не могу делать того, что противоречит моим принципам.

14. Не следует выплачивать пособия по безработице, так как они не побуждают к труду.

15. Каждый должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на себя.

16. Следует всегда поддерживать и выполнять решения своего руководителя.

17. Современная политика - дело столь сложное и многогранное, что заниматься ею должны исключительно профессионалы.

18. Людям нужно кому-то подчиняться.

19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в жизнь свои идеи.

20. Очевидные сомнения руководителя ослабляют коллектив.

21. Я всегда принимаю правильные решения.

22. Дети прежде всего должны уметь приспосабливаться.

23. Во имя интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных людей.

24. Предпочитаю, чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен делать.

25. Дети не должны критиковать поступки педагога.

26. Мне не нравится вседозволенность в чем бы то ни было.

27. В некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство.

28. Возражать кому-либо - значит, создавать себе дополнительные трудности.

29. Никогда не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.

30. Меня раздражает глупость других.

31. Я не люблю нести ответственность за кого-либо.

32. Я всегда приспосабливаюсь к окружающим.

33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя вежливо.

34. Тунеядцев лучше всего изолировать от общества.

35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.

36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.

37. Из принципа никому не даю в долг.

38. Мне порой трудно выразить свое мнение или мысль.

39. Мнение начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного.

40. Приятельские отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию.

Результат теста определяется следующим образом.

1. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 1 - 20. Запишите число. Это уровень вашей социальной нравственности.

2. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 21 - 30. Запишите число. Это уровень вашей духовной зрелости.

3. Подсчитайте сумму баллов по пунктам 31 - 40. Запишите число. Это уровень вашей эмоциональной зрелости.

4. Сложите две последние величины. Это уровень вашего социального интеллекта.

5. Подсчитайте общую сумму баллов по пунктам 1 - 40. Она отражает ваш потенциал как лидера в больших коллективах и группах людей.

Дифференцированная оценка теста производится
по следующей схеме.

1. Уровень социальной нравственности:

0 - 6 - низкий 22 - 26 - высокий

7 - 10 - средний 27 - 30 - средний

11 - 15 - самый высокий 31 - 34 - ниже среднего

16 - 21 - очень высокий 35 - 40 - низкий

2. Уровень духовной зрелости:

0 - 2 - низкий 11 - 13 - высокий

3 - 4 - средний 14 - 15 - средний

5 - 7 - самый высокий 16 - 17 - ниже среднего

8 - 10 - очень высокий 18 - 20 - низкий

3. Уровень эмоциональной зрелости:

0 - 1 - самый высокий

2 - 4 - очень высокий

5 - 8 - высокий

9 - 12 - средний

13 - 16 - ниже среднего

17 - 20 - низкий

4. Уровень социального интеллекта:

0 - 2 - средний 15 - 21 - высокий

3 - 4 - высокий 22 - 27 - средний

5 - 8 - самый высокий 28 - 33 - ниже среднего

9 - 14 - очень высокий 34 - 40 - низкий

5. Интегральная оценка качеств:

71 - 80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение, подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений совести.

61 - 70 БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется меняться, лучший путь - пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые. Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и коллективу.

46 - 60 БАЛЛОВ. Вы - типичный "середняк". В ваших интересах нет устойчивых приоритетов. Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете критически и с оговорками. Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с другой стороны - вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное от второстепенного, вы вполне можете стать лидером.

15 - 45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех людей, которые обладают качеством лидера.

0 - 14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится (а это случается часто) - вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до открытого сопротивления. По вашему убеждению, цель оправдывает средства. Нетерпеливость и явный недостаток объективности - ваше слабое место. Порой вами овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в жизнь.

Московский институт

Государственного и корпоративного

управления

1.Вступление.......... 3

2. Стиль делового общения руководителя с подчиненным................ 4

2.2. Демократический............................... 8

2.3. Либеральный..................................... 9

3.Заключение .......................................... 12

1.Вступление.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступает этические нормы, в которых выражены наши представления, о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков людей. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, он может как облегчить себе деловое общение, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Общение - процесс взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, общностей или личностей в, котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический характер, оно проявляется на разных уровнях социальной системы и в различных формах. Его отличительная черта - оно не имеет самовладеющего назначения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношениях - это прежде всего получение максимальной прибыли.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он "подбирается" как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во-вторых, - соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства

2. Стиль делового общения руководителя с подчиненным

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

Административный (командный);

Экономический (договорный);

Социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любимым" навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства, а отсюда - и стиля общения:

Демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы);

Нейтральный - либеральный (отказ от управления, устранение от руководства)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну, кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль общения - лидер все решения принимает единолично, отдает приказы, делает указания. Он всегда точно определяет "границы компетентности" каждого, то есть жестко определяет рангах партнеров и подчиненных. Согласно этого стиля общения решения, принятые на верхних этажах иерархии, поступают вниз в виде директив (именно поэтому этот стиль часто называют директивных). При этом лидер (руководитель) не любит, чтобы директивы подлежали обсуждению: их, по его мнению, принадлежит неоспоримо выполнять. За руководителем остается также, в роли прерогативы, контроль и оценка эффективности деятельности. У руководителей с таким стилем общения, как правило, наблюдается завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, склонность к стереотипам в общении, черно-белое восприятие подчиненных и их действий. Люди с авторитарным стилем взаимодействия имеют догматические мышления, при котором только один ответ правильный (в основном это - мнение руководителя), а все другие ошибочные. Итак, дискутировать с таким человеком, обсуждать принятые ею решения - это пустая трата времени, ведь инициатива других таким человеком не поощряется.

Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

Обеспечивает четкость и оперативность управления;

Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

Не требует особых материальных затрат;

В "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

Отсутствие действенных стимулов труда;

Громоздкая система контроля;

В крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;

Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

Высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

2.2.Демократический стиль общения

Для демократического стиля общения свойственно: коллегиальное принятие решений; поощрение активности участников коммуникативного процесса; широкая информированность всех, кто участвует в дискуссии о решаемая проблема, о выполнении намечены задач и целей. Все это способствует тому, что каждый из участников общения добровольно берет на себя ответственность за выполнение задания и осознает его значимость в достижении общей цели. При этом участники обсуждения проблемы, в условиях демократического стиля взаимодействия, - это не только исполнители чужих решений, а люди, которые имеют свои ценности и интересы, проявляют собственную инициативу. Именно поэтому названный стиль способствует росту инициативности собеседников, количества творческих нестандартных решений, улучшению морально-психологического климата в группе. Таким образом, если для авторитарного стиля общения свойственным является выделение своего "Я", то лидер-демократ учитывает во взаимодействии с другими их индивидуально-психологические свойства, изучает их потребности, интересы, причины спада или рост активности на работе, определяет средства воздействия и т.д., т.е. актуализирует "Мы" в налаживании социальных и деловых контактов. Этот стиль позволяет:

Стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

Успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

Эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

Включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

Повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

Стабильном, устоявшемся коллективе;

Высокой квалификации работников;

Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

Не экстремальных производственных условиях;

Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.

2.3.Либеральный стиль общения

Для либерального стиля общения характерной является незначительная активность руководителя, который может и не быть лидером. Такой человек проблемы обсуждает формально, подвергается различным влияниям, не проявляет инициативы в совместной деятельности, а часто и не желает или неспособно принимать любые решения. Руководитель с либеральным стилем общения характеризуется во взаимодействии с другими перекладыванием производственных функций на их плечи, неумением в процессе делового взаимодействия влиять на ее результат, старается избежать любых инноваций. Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

Уход от принятия стратегически важных решений;

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: "стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив". В толковом словаре по управлению сказано "Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности".

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорий "Х". Согласно теории "Х", руководители такого типа исходят из того, что:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией "У":

• 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
• 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• 3. Приобщение является вознаграждением, связанным с достижением цели.
• 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожидание указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожностью в делах, решениях, неуверенностью в соей компетентности и в своём положении, непоследовательностью в действиях, либерал легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и мириться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории "Х" и "У" Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория "У"). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско - авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско - авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско - авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо руководителем игнорируются их мнения, опыт, знания. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой "бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо" разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• 1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• 3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход "путь-цель" Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

• 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
• 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчинённых на достижение цели.

• 4. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
• 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели "путь-цель" рассматривается ряд стилей руководства:

• 1. Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными "на равных" просто и дружелюбно.
• 2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
• 3. Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
• 4. Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малая ориентированность на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином "продавать". Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Таким образом, среди зарубежных и отечественных психологов существует несколько подходов к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности - юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Задача руководителя - добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время - дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающих к движению вперед.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей (большая или малая) эффективно функционировать не может.

Единоначалие - один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя - необходимая форма выражения принципа единоначалия.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители - это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитаристов встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют "чистые" типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний "сверху", стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства - это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события - он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos - народ и kratos - власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis - свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, - и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, "сдвигая" период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Стиль руководства - это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Это один из важных факторов эффективной работы организации, которая полна реализациями потенциальных возможностей коллектива и людей. О стиле руководства писал Адизес Ицхак Кальдерон в своей книге "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные" Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. - Альпина Паблишер, 2016 г. - 200 с., он писал, что "идеального руководителя" не существует, потому что один человек просто не способен выполнять одинаково хорошо все роли, необходимые для эффективного руководства организацией. В своей книге "Основы менеджмента" Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; под ред.Д. Д. Вачугова. / - М.: Высшая школа, 2013. - 377 с. с.169 - 170, с.174 - 179 Д.Д. Вачугов рассматривал стили управления и общие понятия о стилях управления, давал им определения и подробно рассматривал их. Японский исследователь Коно Т.Н. в своей работе "Стратегия и структура японских предприятий" Коно Т.Н. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: "Дело" 1987 384 с. выделил и описал четыре типа или стиля управления:

5. Новаторско-аналитический. При таком типе управления руководитель выступает энергичным новатором и хорошим организатором. Данный руководитель характерен тем, что он предан своей фирме, богат идеями, готов учитывать мнения других, терпим к неудачам.

6. Новаторско-интуитивный. При таком типе управления менеджер представляется как авторитарный руководитель, способный к нововведениям и также энергичный.

7. Консервативно-аналитический. При данном типе управления менеджер выступает теоретиком, который стремится к совершенству, но при этом не принимает риск.

8. Консервативно-интуитивный. Его действия основываются в большинстве на интуиции.

Он определил, что наиболее эффективным управлением является новаторско-аналитический, так как оно наиболее рациональное. Также о стиле управления писал И. Марченко в своей книге "Стили управления" Марченко И. Стили управления / И. Марченко, И. Марченко / Служба кадров и персонал. 2007. - № 5.. В ней рассматриваются и описываются различные стили управления, которые уже существуют.

Стиль руководства представляет собой комплекс поведенческих черт руководителя, который проявляется в его отношениях с подчинёнными, то есть - это способ, при помощи которого руководитель управляет подчиненными, и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.

Курт Левин, как и большинство исследователей, выделяет следующие стили руководства:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

1. Авторитарный стиль управления (директивный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Руководитель требует, чтобы обо всех происходящих делах докладывали именно ему, а не кому-то еще, он принимает решения единолично или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает за них сам. Первостепенными методами управления являются приказы, замечания, выговоры, наказания, лишение различных льгот. Контроль при таком стиле управления очень строгий, лишающий подчиненных инициативы, детальный. Значительно выше интересов людей ставятся интересы дела, в общении преобладают грубость и резкость. Директивный стиль (авторитарный) руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, ответственности работников и самоконтроля.

2. Демократический стиль управления (коллегиальный) характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Своевременно и регулярно проводится информирование всех членов коллектива по важным для них вопросам. Общение руководителя с подчиненными проходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за качественную, хорошую и оперативную работу, доброжелательно и вежливо обращается к своим подчиненным, но по необходимости применяются приказы. Руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.

3. Либеральный стиль управления (попустительский или анархический) характеризуется отсутствием высокоактивного участия руководителя в управлении своим коллективом. Такой руководитель "плывет по течению", требует или ждет указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Руководитель предпочитает не рисковать, "не высовываться". Он стремится уменьшить свою персональную ответственность и пытается увильнуть от разрешения назревших конфликтов. Работу свою пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью, то есть сами могут решить многие вопросы и без руководителя, и очень отличаются творческой индивидуальностью.

Рассмотрим достоинства и недостатки этих стилей.

Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

2. Демократический стиль (коллегиальный).

Достоинства: создает условия для инициативной творческой работы, мобилизует резервы.

Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации, хоть это даже и не плохо.

3. Либеральный стиль (попустительский).

Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что свобода в исполнении почти всегда вредна.

Дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле - низкие, при демократическом стиле - высокие.

Психологический климат в коллективе, то есть уровень конфликтности, при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, при демократическом - высокие.

Ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, при демократическом стиле - коллективистские.

Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном - авторитарные или попустительствующие, при демократическом - демократические.

Характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле - сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом - простые, привычные.

Не существует "плохих" или "хороших" стилей управления. Вид деятельности, личностные особенности подчиненных, конкретная ситуация и прочие факторы предопределяют наилучшее соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Большое изучение практики руководства организациями показывает, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Также существует непоследовательный стиль руководства, он представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Данный стиль дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния в работе и применяет тот или иной стиль руководства. В книге О.С. Виханского и А.И. Наумова "Менеджмент" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е изд. - М.: 2014. - 576 с. подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не только описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Вопросом управления занимался В.И. Кнорринг в своей книге "Теория, практика и искусство управления" Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: 2001 г. - 528 с., он писал о том, что процессы управления рассматриваются не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: общество, производственный коллектив, семью, личность. Сформулировал принципы управления как теоретической основы государственного и производственного управления, методы искусства управления личностью и коллективом.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный и эффективный метод. Стиль руководства - ключевой фактор управления.

Материал из архива журнала Uleyrus. Цены, нормы и модели техники меняются: перед покупкой и работами сверяйтесь с инструкцией производителя и официальными источниками. Нашли ошибку - напишите на admin@uleyrus.cc.