Нормальная текучесть кадров. Текучесть персонала: причины и пути решения

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: "Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период".

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как "среднюю по больнице", мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: "Почему эти люди ушли из компании?", "В каких подразделениях они работали?", "Как долго они проработали в компании?", "Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?".

Таким образом, задача менеджера по персоналу - выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год - для большинства компаний;
• три года - для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали "держаться" за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, "выживали" новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой "переезд в другой город" расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: "Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7".

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю "текучесть персонала" среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров - одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая "текучка" негативно сказывается на бизнесе - ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют "индексом крутящихся дверей" и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 - Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую "текучку" управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект - увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием "текучесть кадров"?

• Начнем с самого начала процесса трудоустройства - подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
• После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
• Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
• Неудовлетворенность руководством - в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
• Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника - перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
• Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. - также распространенное явление. Ведь человек - эмоциональное существо.
• И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 - Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является "1С:Зарплата и управление персоналом 8". Система содержит отчет "Коэффициент текучести кадров", который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 - Отчет: коэффициент текучести кадров в "1С:Зарплата и управление персоналом"

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. "1С:Зарплата и управление персоналом" позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM - "1С:Оценка персонала". Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 - Программа "1С:Оценка персонала"

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное - это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться - может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними - все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг

Текучесть кадров - насущная проблема российской экономики и международного рынка труда в целом. Если процесс найма и увольнения сотрудников носит постоянный характер, то это свидетельствует о наличии проблем в организации бизнес-процессов или об игнорировании руководством необходимости поддержания внутреннего микроклимата в компании. Высокий процент текучести кадров - показатель разрозненности трудового коллектива.

Причины текучести кадров в компании

Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.

Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.

Если причина увольнения специалиста - профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.

Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая.

Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.

Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.

Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.

Неудобный график. Комфортный для сотрудника график - важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день - все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.

Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.

Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, - все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.

Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.

Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании - расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.

К факторам, стимулирующим процесс текучести кадров на предприятии, также можно отнести

• несправедливая система оплаты труда сотрудников;
• на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и должностных обязанностях;
• неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в течение первого года работы;
• отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной лестнице;
• серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
• нет условий для реализации творческого потенциала работников;
• неудовлетворительная организация труда и неэффективная система управления компанией;
• ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
• низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов мотивации персонала;
• некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра, необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта, большой объем работы и др.);
• массовое увольнение других работников (особенно из одного структурного подразделения).

Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать, предлагают:

• заработную плату выше среднерыночной;
• привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные выезды за счет компании); О том, как сформировать недорогой социальный пакет, который оценят сотрудники,
• четкое распределение должностных обязанностей;
• программы адаптации новых сотрудников;
• индивидуальный подход к каждому специалисту;
• отсутствие массовых сокращений персонала;
• сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
• программы командообразования и инструменты нематериальной мотивации.

Даже если организация не может предложить своим работникам конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег, поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении проблемы текучести кадров.

Виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной компании, например, между отделами, департаментами или филиалами организации.

2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым другим причинам.

4. Естественная текучесть персонала является нормальной и стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо меры.

5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется, когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту абстрагируются от рабочих процессов.

Для скрытой "текучки" характерно:

• падение качества товаров, выпускаемых компанией;
• увеличение издержек производства;
• уменьшение производительности труда;
• увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной продукции;
• падение трудовой дисциплины в организации;
• рост количества скрытых прогулов;
• низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
• безразличие персонала;
• потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому оборудованию;
• длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д.

Норма текучести кадров

Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной организации нужно учитывать следующее:

• специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она работает;
• уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
• сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
• количество жителей в населенном пункте, где находится организация (чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
• особенности компании (стиль управления, кадровая политика, инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет и т. д.).

Несмотря на индивидуальный характер показателя текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:

• в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников - в пределах 5-7 процентов; простых рабочих - 10-15 процентов. Максимальная текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного персонала - до 20 процентов;
• в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести персонала 20-30 процентов, у ритейлеров - до 80 процентов;
• в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов. Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30-40 процентов;
• для транспортных организаций уровень "текучки" определяется тем, кто является собственником транспортного средства: если работодатель - то норма 10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35 процентов.

Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных, это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор, адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и подготовку подходящего кандидата.

Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:

• возможное падение производительности труда за счет новичков, адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
• увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции и процента отходов;
• рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам, временно выполняющих обязанности уволившихся коллег);
• необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
• дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
• падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на поиск новых специалистов;
• дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным базам организации.

Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными. Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и корректно рассчитывать показатели текучести.

Расчет коэффициента текучести кадров

Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от поставленных целей:

• для формирования общего представления о количестве уволившихся сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров ;
• для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров . Этот показатель говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных специалистов;
• для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа занятых сотрудников ;
• для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму персонала применяется коэффициент приема кадров ;
• для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров .

Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, - коэффициент текучести кадров. Формула расчета следующая:

КТК = КПС + КУП / СЧП

По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) - 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг - 7 процентов. По оценкам сайта Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт-офиса и рабочих специальностей.

Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров - 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи - около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.

Как проводится расчет текучести кадров

Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по следующей формуле:

К тек = К ув × 100 % / S, где:

• К тек - коэффициент текучести кадров;
• К ув - количество работников, уволившихся из организации в отчетном периоде;
• S - среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.

Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе.

Пример

Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации. Для этого ему понадобились следующие данные:

• общая численность персонала в компании - 1017 человек;
• количество уволившихся сотрудников - 76 человек (из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию).

Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию (70 человек) или по решению руководства (1 человек).

Подставляем все значения в формулу и получаем коэффициент текучести кадров: Ктек = (70 + 1) х 100 / 1017 = 6,98 %.

Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании.

Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации. Формула расчета:

К ит = К тек гр / К тек, где:

• К ит - коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);
• К тек гр - коэффициент текучести в анализируемом отделе;
• К тек - коэффициент текучести в компании в целом.

Если К ит > 1, то в подразделении слишком часто увольняются работники, нужно проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести кадров.

Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, - коэффициент потенциальной текучести. Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Для расчета используется формула:

К пт = n x 100 / N, где:

• К пт - коэффициент потенциальной текучести;
• n - количество сотрудников, планирующих уволиться;
• N - общее число опрошенных работников.

Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. В опросник можно включить наводящие вопросы, например: "Согласились бы вы на вакансию с более интересным функционалом, чем сейчас?", а затем просто суммировать количество положительных ответов.

Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников. Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (за месяц, квартал или год). Формула расчета показателя:

К с = n x 100 / S, где:

• Кс - коэффициент стабильности;
• n - количество сотрудников, работающих в организации в течение анализируемого периода;
• S - среднесписочная численность коллектива.

Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

Об = Х / П, где:

• Об - оборот персонала;
• Х - количество уволенных сотрудников за отчетный период;
• П - количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде.

Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.

Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.

В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.

Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период

Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные:

• УИР - количество уволенных работников по инициативе руководства (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины);
• УСЖ - количество уволенных работников по собственному желанию;
• ЧС - численность коллектива в отчетном периоде.

Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца.

На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров. Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев.

Например, расчет среднесписочной численности персонала за квартал осуществляется по формуле: (ЧС1+ЧС2+ЧС3) / 3.

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС.

Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один - по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек. Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитаем по формуле:

Коэффициент текучести персонала за год = (2+1) х 100 / 8 = 37,5 %.

На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо.

Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты:

• мониторинг значений коэффициента текучести кадров;
• разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации (включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников);
• анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом;
• формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.

Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов.

Первый этап.

Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям. Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя.

Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.

Второй этап.

На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании (в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов), то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.

Дальше на очереди - анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании. Пересмотр и популяризация корпоративной культуры - один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации.

Третий этап.

На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала. Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей.

После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести. Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала.

Девять проверенных способов снижения текучести кадров

Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации:

1. Повышение качества подбора персонала . Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших. Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.

2. Организация системы адаптации персонала . Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.

3. Развитие персонала - значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.

4. Повышение лояльности сотрудников . Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.

5. Адекватный объем работы . Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.

Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту.

Есть и другая крайность - недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.

6. Материальная и нематериальная мотивация . Это составляющие социального пакета (полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др.), а также различные премии, бонусы, разовые выплаты (на свадьбу, рождение ребенка). Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом.

7. Устранение конфликтов . Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение. А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел.

8. Проработка политики управления . Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров - его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы.

9. Достойные условия труда . Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть (с учетом времени на сон). Если в помещении не очень комфортно (холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. д.), они будут искать более удобное место работы в другой компании.

Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров

Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя - это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы. Либо варианты возможных развивающих программ предлагает работодатель. Важно, чтобы транспортные расходы были бы также за счет компании.

Вовлеченность и причастность. Работники должны знать, что у них есть право голоса и их точка зрения будет услышана руководством. Привлекайте сотрудников к решению вопросов, касающихся условий труда, производственных процессов; делитесь информацией о финансовых показателях деятельности организации, объясняйте, почему в этом году премии больше или меньше, чем в предыдущем, - и коллектив оценит вашу открытость.

Работа каждого значима. Дайте понять людям, на что влияет их работа: чувство собственной значимости повышает лояльность и доверие сотрудников к компании.

Корпоративы и праздники. Совместное времяпрепровождение в кругу коллег в нерабочее время - хороший способ расслабиться, особенно за счет компании. При выборе формата и места проведения корпоратива исходите из предпочтений сотрудников. Проведите опрос, узнайте, что им интересно. И потом, с учетом вашего бюджета, организуйте мероприятие. Полезно привлекать работников к организации корпоратива. Вовлеченность во внутрикорпоративные процессы является эффективным командообразующим фактором и способствует укреплению лояльности персонала. Главное - делать это по инициативе сотрудника, а не по приказу начальства.

Отказ от работы по выходным. Выходные предназначены для отдыха, а не для написания отчетов, подготовки договоров и других рабочих вопросов. Если и возникает острая необходимость выйти в субботу или воскресенье, то такая работа должна оплачиваться по сверхурочному тарифу.

Защита от хедхантеров. Задумайтесь об информационной безопасности. Держите все контактные данные ваших сотрудников (в том числе номера телефонов и email) в закрытом доступе. Это затруднит работу хедхантеров, планирующих переманить ваших специалистов.

По данным проведенного исследования аутсорсинговой компанией Acsour, наиболее эффективный способ уменьшения текучести кадров - повышение заработной платы. Интересно, что размер социального пакета оказывает несущественное влияние на уровень текучести, сотрудники заинтересованы преимущественно в высоких доходах и карьерном росте.

Низкие значения показателей текучести кадров наблюдаются в компаниях, предоставляющих возможность персоналу высказывать предложения по улучшению своей работы. В таких организациях офис не построен по типу open space. Исследователи выяснили, что работа в помещениях открытого типа стимулируют текучесть сотрудников: такие офисы есть только в 27 процентах компаний с низкой и 60 процентах компаний с высокой текучестью кадров.

Исследователи изучили и точку зрения работодателей. Оказывается, большинство из них (72 процента) считают, что снизить текучесть кадров помогает добровольная медицинская страховка. За выплату материальной помощи как инструмента удержания персонала высказались 60 процентов опрошенных, а за повышение квалификации за счет работодателя - 56 процентов.

Примеры снижения оттока персонала в крупных российских компаниях

В Сбербанке удалось сократить показатели текучести кадров на 23 процента за два года. Для решения проблемы были привлечены руководители подразделений. Основным конкурентным преимуществом Сбербанка являются его сотрудники. Для сохранения и удержания сложившейся команды банковских специалистов ввели систему наставничества. Каждому новичку выделили своего наставника, который был и его начальником.

Оригинальный способ сокращения текучести кадров придумали в сети отелей Moscow Hotel Lotte. В организации была четкая тенденция: после увольнения руководителя в одном из отелей заявление на уход подавали и другие работники. При этом не имело значения, какое отношение было у коллектива к начальству. Уход руководителя - это стресс для подчиненных; они ощущают себя нестабильно в новых условиях и поэтому ищут новую работу. Устроиться на новое место специалисту с высшим образованием, знанием иностранных языков и опытом работы в международной компании несложно. Поэтому в Moscow Hotel Lotte на первое место поставили решение вопроса удержания линейных менеджеров. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов.

Также для укрепления лояльности сотрудников компания проводила мероприятия, в которых принимали участие знаменитости, нередко - постоянные клиенты отеля. Они рассказывали интересные истории из своей жизни, делились секретами у?

Каждый владелец предприятия (независимо от формы собственности, сферы деятельности, количества филиалов и численности персонала) желает, чтобы его детище работало без перебоев и приносило высокую прибыль. Грамотный руководитель знает, что без стабильности в кадрах хороших результатов сложно добиться.

Хорошими помощниками в наблюдении за движением персонала являются разные числовые показатели. Одни из наиболее популярных - это коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести. Они отражают движение персонала в организации. На практике чаще рассчитывается показатель текучести.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

Кт=Ку/Чср*100, где

• Кт - коэффициент текучести кадров;
• Ку - количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
• Чср - среднесписочная численность персонала.

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

О чем говорит значение показателя

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело - в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление - моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его "выжить". Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Норма для предприятий

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3-5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров - это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

Меры по уменьшению текучести кадров

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная - в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В заключение

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

(Калужский филиал)

Курсовая работа по дисциплине:

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДА

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

КАЛУГА 2007

Введение

Тема моего курсового проекта "Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения". Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.

19,9% респондентов (среди них - 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.

Авторы исследования расценивают "текучку" как своего рода "организационную чуму" большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы. Объектом практической части данной работы взято ООО "Метелица" г. Москвы. ООО "Метелица" - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО "Метелица" способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

1. Текучесть кадров.

1.1 Понятие текучести кадров.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

Материал из архива журнала Uleyrus. Цены, нормы и модели техники меняются: перед покупкой и работами сверяйтесь с инструкцией производителя и официальными источниками. Нашли ошибку - напишите на admin@uleyrus.cc.